'Vender com Selic alta é como velejar sem vento: tem que ser na técnica', diz presidente da C&A

Paulo Correa, 60, está animado com o show da cantora americana Lady Gaga no próximo dia 3, no Rio. A filial brasileira da holandesa C&A, que ele preside há dez anos, será uma das patrocinadoras oficiais do evento aberto, realizado na orla de Copacabana.

"Eu vou, com certeza!" (risos). "E no Rio, é mais um motivo para eu ir", diz o carioca que adora kitesurf e deixou para trás a ponte aérea Rio-São Paulo quando trocou o trabalho de consultor pelo de diretor de projetos da varejista de moda.

"Eu disse para minha mulher que a gente ficaria só uns dois anos em São Paulo, porque era a chance de eu voltar para o mundo da moda, trabalhando em uma multinacional do setor", diz o engenheiro de produção, que teve contato com esse universo quando ingressou na fábrica de mochilas Company, no Rio.

"Mas já são mais de 20 anos aqui. Meus dois filhos cresceram em São Paulo."

A exposição da marca em um evento grandioso na cidade natal, que deve atrair cerca de 1 milhão de pessoas, porém, não é o único motivo que ele tem para celebrar. Três anos atrás, quando o gigante asiático Shein desembarcou no Brasil, a C&A vivia um um inferno astral.

Ao final de 2022, os investimentos da varejista haviam sido reduzidos em 45%, enquanto as dívidas cresceram 48%. Apesar de a receita líquida ter avançado 20%, para R$ 6,2 bilhões, o lucro despencou 99,8%, para R$ 800 mil. Para piorar, a Shein se consolidava como uma opção de moda rápida acessível, cheia de novidades, que encantava os clientes nas redes sociais.

Quando 2024 chegou ao fim, a história era outra. A empresa registrou lucro de R$ 452,5 milhões, revertendo o prejuízo de R$ 6,8 milhões do ano anterior. A receita líquida cresceu 14%, para R$ 7,6 bilhões. Os investimentos saltaram 67%, enquanto a dívida líquida foi reduzida em 42%.

Mas a melhor parte foi reorganizar os processos internos, utilizando inteligência artificial para se antecipar às tendências do mercado e ajustar com os fornecedores uma produção sob demanda, fazendo com que objetos de desejo de moda vistos nas redes sociais cheguem cada vez mais rápido aos consumidores –exatamente como faz a Shein.

"A concorrência faz todo mundo ficar melhor, mais forte", diz. "Mas é muito óbvio e muito sensato que todos os competidores tenham as mesmas condições de jogo", afirma, se referindo à falta de isonomia tributária das empresas brasileiras em relação às rivais asiáticas, mitigada em parte desde agosto do ano passado, a partir da adoção da "taxa das blusinhas".

Correa, que tem como "paixão" resolver problemas, considera a alta dos juros um dos grandes desafios do momento. "Selic alta significa um investimento mais difícil de ser justificado, além de mais inadimplência", afirma. Nessa hora, entre em cena a filosofia do kitesurf: na falta de vento, é necessário técnica. "A gente precisa tornar as nossas coleções mais legais ainda, a nossa experiência de compra muito melhor."

Como um engenheiro de produção carioca veio parar em São Paulo e, mais especialmente, na indústria da moda?
Sou uma pessoa muito racional. Por isso fiz engenharia, gosto muito de resolver problema. Digo que engenharia é a arte de resolver problema, e eu tenho problemas o tempo inteiro para resolver (risos), em todos os lugares em que trabalhei foi assim. Eu gosto disso, no fundo, é a paixão que me move. Mas o mundo da moda me pegou. Eu tinha tido zero conexão com isso antes do meu primeiro estágio, na Company, uma fabricante de mochilas, e aí comecei a vislumbrar que tinha esse outro lado também, de sensibilidade, de estética visual. Com o tempo, você vai treinando e capturando isso. Hoje eu entro em uma loja e sei se a coleção está boa ou não.

Sabe como? Pelo volume das araras? Pelo produto. Meu olhar está muito ligado no que acontece na dinâmica espacial, mas também do produto em si. Me dá prazer ver um produto bonito. Eu digo: 'Olha que lindo!'. Isso me fascina. Para as pessoas menos engajadas com o assunto, é tudo roupa. Mas os detalhes fazem toda a diferença. É uma dinâmica de expressão. No início do dia, quando você escolhe a roupa que vai vestir, é uma maneira de se expressar, consciente ou inconscientemente. Diante do seu guarda-roupa, você toma a decisão de mostrar algo que tenha a ver com o seu espírito, com o que você sente e com a imagem que você quer passar. Acho isso fascinante.

Você tem 21 anos de C&A e vive momentos disruptivos na indústria da moda. Um deles é a Shein, que se tornou líder em fast fashion com um modelo de produção sob demanda. O outro são as mudanças climáticas, que bagunçam as coleções primavera-verão e outono-inverno. Como a C&A enfrenta esses dois fenômenos? Historicamente, as grandes casas de moda falavam qual era a tendência da estação e a partir daí o processo acontecia para as tinturarias, para as tecelagens, todo mundo começava a estruturar suas coleções de verão ou de inverno, com muita antecedência. Antes eram 24 meses, depois foram 12 meses, até que chegou a mudança de comportamento pautada pelas redes sociais. Isso trouxe um nível de instantaneidade para o mundo como um todo, que faz com que os seus desejos de consumo de moda sejam muito mais imediatos. Você tem muita informação e quer o que busca agora –não daqui seis meses.

Os meus processos de desenvolvimento de coleção foram diminuídos radicalmente. A gente identifica algumas tendências e, em uma semana, já temos um protótipo. A partir daí, produzimos um volume inicial de peças, bem menor, que chamamos de teste, distribuído a algumas lojas selecionadas. Então observamos quais peças terão melhor performance e quais não vão ter. A tecnologia entra para fazer esse tipo de análise: o algoritmo informa quantas peças foram vendidas em tantos dias e em quais lojas, fazendo a projeção do quanto eu deveria comprar desse produto.

Com isso, é preciso a desenvolver a cadeia de fornecimento para entender que a oportunidade que temos de atender o desejo do consumidor é agora. Daqui a seis meses, a oportunidade pode ter passado. O fornecedor precisa mudar os seus processos, eu preciso mudar a minha distribuição, todos precisam se ajustar para ganhar agilidade, que lá na ponta significa entregar uma peça relevante para o cliente.

Hoje a consumidora está nas redes sociais e alguma coisa lhe chama a atenção –uma amiga, uma influenciadora, uma marca. Ela recebe aquela informação e diz: 'Nossa, que lindo!'. Ela quer aquela peça agora, é neste momento que aquela peça tem toda relevância para ela. Todo esse processo é muito mais instantâneo hoje do que era no passado.

Foi bom ter aprendido com a concorrência, então?
Sempre é importante aprender com as melhores práticas, com as melhores ideias, sempre faz sentido. No final, a concorrência faz todo mundo ficar melhor, mais forte. Essa para mim é a beleza do mercado competitivo: ter oportunidade de aprender com seus rivais, interpretar o consumidor e construir o seu jeito, a sua proposta de valor, com o seu DNA.

E com as mudanças climáticas, tem que ter essa mesma rapidez?
Vou dar um exemplo do inverno do ano passado. Estávamos em maio, perto do Dia das Mães, época em que, normalmente, faz frio. Esse primeiro frio gera consumo, demanda, o público compra ou porque o filho, que sai cedo para escola, cresceu e 'perdeu' [a roupa], ou porque a pessoa vai trabalhar e chega ao ponto de ônibus de manhãzinha. Mas quando a estação anterior –no caso, o verão– fica prorrogada, a necessidade de ir à loja comprar casaco diminui. E o que você faz, se você montou toda a loja com produtos de inverno e não faz frio? Se a relevância naquele momento é produto de meia estação, preciso ter isso, não casaco. A gente retirou toda a coleção da área de vendas e trouxe todos os produtos de meia estação que a gente tinha. Isso permitiu uma performance bem forte na época do Dia das Mães. Mas, ao mesmo tempo, não significava que o inverno não iria acontecer. Foi a mesma coisa em janeiro deste ano, que teve muita chuva. A vontade de usar shortinho, regata, blusa de alcinha, diminuiu. Mas o calor veio em fevereiro, vendemos um monte. O que a gente tem feito é colocar, de fato, a energia e o foco nas necessidades que as pessoas têm no momento, entender que essas necessidades mudam muito mais rápido, e é preciso adaptar o negócio.

Porque o consumidor não vai mudar.
Exato. Você tem a sua necessidade, você quer ter a sua necessidade atendida, esse é o jogo. Imagina: eu me formei no fim dos anos 1980. Na minha época de faculdade, se ensinava a fazer linhas de produção. O exemplo era o Ford Modelo T, o primeiro carro fabricado em série, todos pretos, tudo igual. Do ponto de vista do consumidor, hoje isso é um absurdo, a gente acha até graça, porque não havia escolha. Esse é o espírito: entender que a sociedade evolui e que você precisa estar ligado. Quem está no mundo da moda tem que acompanhar o comportamento da sociedade.

O quanto a inteligência artificial ajuda nessa 'personalização' da demanda?
Hoje você tem ferramentas capazes de monitorar tudo o que está acontecendo no mundo em termos de tendências. O que está acontecendo em todos os sites? O que estão dizendo os grandes influenciadores? E como que isso se traduz em microtendências de moda? Meu time consegue selecionar quais são as tendências que a gente vai testar –bolinha, vermelho etc. É preciso fazer isso rápido. Vejo qual é a percepção do cliente, é ele quem decide se a nossa hipótese está correta ou não. Essa é a beleza do processo. O meu lado engenheiro também entra na história: se eu tenho um algoritmo que está lá monitorando qual é a performance de vendas de cada SKU [código de identificação de um produto], a cada instante em cada uma das lojas, eu consigo montar hoje modelos de atribuição e matemáticos que vão fazer projeções: 'olha, isso aqui tem potencial de explodir, isso aqui não tem potencial de explodir'. Com o Excel, como a gente fazia antigamente, não era tão claro perceber esse tipo de coisa, não havia essa análise tão granular. Essa é a beleza da inteligência artificial, que usamos hoje para identificar tendência, definir quais testes serão escalados, qual volume será produzido de cada modelo, quanto será distribuído para cada loja, quando será preciso fazer reposição, qual preço será colocado em cada loja, quando é preciso mudar o preço de cada loja. Existe um arsenal de dados, de processamento desses dados e de recomendações. Os nossos gestores continuam tomando decisões, mas agora de maneira muito mais acertada.

A C&A conseguiu reduzir seus níveis de estoque?
A gente vem crescendo nosso nível de conversão de vendas. Eu tenho determinado número de peças dentro da loja. Quantas vezes uma peça vira venda depois de uma visita à loja? Esse nível de conversão cresce de 7% a 10% por ano. Tem mais gente entrando na loja, gostando do que vê e comprando. Estou ganhando em giro do estoque.

Diversas redes de moda estrangeira já desembarcaram no país, mas acabaram indo embora. Agora é a vez da H&M, que abre loja este ano em São Paulo. Por que outras redes não tiveram a mesma resiliência que a C&A no Brasil?
A concorrência é bem-vinda, porque te provoca em dimensões que, às vezes, você não tinha tanta fortaleza. Mas o mercado brasileiro tem alguma complexidade. Primeiro, existe a dinâmica macroeconômica, a gente realmente tem muita flutuação. É muito diferente de um país desenvolvido, mais estável. Como lidar com a instabilidade? Não é uma coisa óbvia. Ponto número dois: somos um país de dimensões continentais, com situações de clima e preferências muito distintas. Quando dizem que o Brasil não é para principiantes, não é mesmo. As preferências que estão acontecendo no Norte do país nesse instante, de 'inverno' lá, são diferentes das preferências daqui de São Paulo, do Rio de Janeiro, ou cidades litorâneas, ou regiões ao centro do país. O Brasil tem muitas diferenças, muitas preferências. Isso exige não só um entendimento de moda –e eu acho que a grande maioria dos concorrentes internacionais tem–, mas é preciso conhecer muito a mulher brasileira. E isso leva tempo. É preciso construir um sortimento específico para essas preferências, levando em conta as características da população. Outra coisa, que também não é brincadeira, é considerar essa instantaneidade, oferecer produtos que que sejam relevantes agora. Ter uma cadeia de fornecimento próxima ajuda. Se a empresa tem uma estrutura de fornecimento muito globalizada, fora do Brasil, isso vai gerar uma lentidão maior ou um custo maior.

A longevidade da população aumenta e muitas empresas de consumo têm o desafio de atender até cinco gerações ao mesmo tempo. Mas parece que a C&A já escolheu atender as gerações mais jovens. É isso? Antigamente, a gente falava mais de idade como determinante de escolha de consumo. Hoje em dia a gente fala de espírito. Então, sim, a C&A é muito focada em atender a população brasileira com espírito jovem. Tem adolescente que parece ter 60 anos. E outras pessoas, como eu, que acabei de fazer 60, se sentem megajovens. A marca procura trazer esse espírito jovem, de muita energia, alegria, bom humor, uma coisa inclusiva. E o fato de aumentar a longevidade, para mim, significa que você tem um público cada vez maior com esse espírito jovem. Eu, pelo menos, me sinto assim, e acho que cada vez mais pessoas sentem o mesmo. Independentemente da idade, você quer curtir, fazer coisas legais, se divertir.

Um relatório recente do Santander apontou a chegada da loja do TikTok ao Brasil como um marco decisivo para o varejo, que pode avançar ou perder espaço a partir do quanto conversa com seu público nesta plataforma. Como tem sido a atuação da C&A no TikTok?
A gente tem um trabalho bastante intenso com eles. A plataforma te permite mostrar o que tem de sortimento, de tendências, de se conectar com as pessoas que se identificam com aquele conteúdo e vão reverberar isso na comunidade delas. É um negócio que a gente realmente considera bem importante. O consumidor está lá –então a gente tem que estar lá. Somos uma das marcas do varejo que mais testa e adota funcionalidades novas no TikTok, o que tem garantido à C&A reconhecimento dentro do ecossistema, pela linguagem autêntica que a gente constrói no diálogo com a comunidade. Por exemplo: fomos os primeiros do setor a utilizar soluções como o Private Creator Pool [ferramenta que permite aos anunciantes selecionar um grupo privado de criadores], o Unified Lift [que analisa o impacto de campanhas na plataforma] e o Branded Mission [solução de publicidade que permite que marcas trabalhem com criadores de conteúdo]. Vamos estar, inclusive, na primeira fase da implantação do TikTok Shop no Brasil, mas ainda não podemos entrar em muitos detalhes.

É um negócio que se conecta com outro programa de vocês, o Minha C&A, certo?
Exatamente. No Minha C&A, as clientes se tornam vendedoras da marca, fazem a curadoria da coleção. Elas fazem posts nos perfis delas vestindo as peças, pedem para os seguidores usarem o código para obterem desconto no site da C&A. Nós as recebemos aqui, fazemos seminários, treinamentos sobre tendências de moda, e isso gera conteúdo para elas, isso as fortalece como influenciadoras. É um ganha-ganha.

Por que a empresa está saindo do negócio de telefonia e investindo mais na venda de cosméticos?
Os itens de beleza traduzem melhor a essa dinâmica de se expressar através da moda. A própria categoria de beleza carrega muito da moda em si. Já os eletrônicos foram virando cada vez mais commodity. No passado, era uma coisa fashion você mostrar o aparelho. Mas a tecnologia evoluiu tanto, todo mundo tem bons aparelhos, mesmo aqueles que são um pouco mais velhos. Aquele elemento fashion dos aparelhos diminuiu ao longo do tempo.

No começo deste ano, a C&A reforçou o seu compromisso com a diversidade. Por que isso é importante para a operação?
A população brasileira é muito diversa. Se a gente quer ter a melhor proposta para a população brasileira, temos que viver isso, ser isso de fato. Por exemplo: quase 70% dos nossos consumidores são mulheres. Era preciso ter mais lideranças femininas. Assumimos o compromisso de atingir, pelo menos, 60% das nossas lideranças mulheres. Hoje estamos em 65% (risos). Recentemente, lançamos o programa de estágio 'Elas em Tech', para trazer o público feminino para a área de tecnologia. E agora temos que fazer ainda melhor: estabelecemos a meta de chegar a 30% de lideranças negras, pardas ou indígenas; hoje estamos em 25%. A beleza disso é se identificar com o cliente. Ao mesmo tempo, o posicionamento da C&A sempre foi de inclusão, de garantir que todo mundo tenha acesso à moda.

O quanto a Selic a dois dígitos tem dificultado os negócios?
Selic alta significa um investimento mais difícil de ser justificado. A régua sobe. Os projetos precisam ter um retorno ainda maior para serem aprovados. É mais difícil. No que diz respeito ao consumo, Selic alta traz mais inadimplência. Isso exige que a gente ajuste o nosso modelo de crédito e seja um pouco mais conservador. Ou seja, a taxa de juros alta não promove a aceleração do país. Como a gente tem que lidar com isso como? No kitesurf, quando está ventando muito, todo mundo anda bastante, mais rápido. Quando está ventando pouco, aí é preciso técnica para você velejar bem. Então, é como eu brinco aqui: precisamos aprimorar a nossa técnica. A gente precisa tornar as nossas coleções mais legais ainda, a nossa experiência [de compra] mais legal ainda para o público, porque aí sim a gente consegue velejar em um momento em que a economia fica um pouco mais difícil. Isso tem sido a nossa tônica nos últimos anos, independentemente de momentos melhores ou piores da economia.

Como será a C&A em 2030? A empresa de moda mais amada do país, que consegue trazer a moda de um jeito que é relevante para cada um, cada vez mais personalizada, baseada em muita tecnologia, mas também com muita conexão emocional, pessoal. Tem que ser tecnologia com calor humano. Isso é Brasil.

RAIO X - PAULO CORREA

Idade: 60

Origem: Rio de Janeiro

Onde trabalhou: Company, McKinsey, Xerox, C&A

Formação: engenharia de produção; MBA em administração, negócios e marketing

FAMÍLIA CONTINUA NO COMANDO DOS NEGÓCIOS HÁ 184 ANOS

Um dos segredos mais bem guardados da Europa são os números do grupo C&A, uma das maiores varejistas globais de moda, que nunca divulgou informações sobre suas operações, receitas e lucros e segue sendo administrada há seis gerações pela família Brenninkmeijer.

Ultra-discretos, os descendentes dos irmãos fundadores Clemens e August (cujas iniciais batizaram a empresa) comandam os negócios a partir da holding Cofra, com sede em Zug, na Suíça, que também investe em imóveis, bancos, operações de private equity e tecnologia agrícola.

Em sua página na internet, a Cofra afirma empregar "mais de 60 mil pessoas na Europa, Américas e Ásia". Para se tornarem líderes no negócio e possuírem ações do grupo, "os filhos dos atuais proprietários da família passam por um rigoroso processo de seleção, avaliação e aprendizado, com duração de cerca de 15 anos".

Uma reportagem recente da agência Bloomberg informa que, pressionados pela concorrência crescente, os Brenninkmeijer estão procurando talentos fora da família para melhorar a gestão dos negócios. O clã detém cerca de 39 bilhões de euros (R$ 260 bilhões) em ativos.

Descendentes de alemães que comercializavam produtos têxteis, os irmãos holandeses Clemens e August Brenninkmeijer tinham pouco mais de 20 anos quando criaram, em 1841, a própria empresa de tecidos de linho e algodão –a C&A Brenninkmeijer– em Sneek, na Holanda, depois de receberem um empréstimo do pai. No começo, eram mascates, vendendo seus produtos de fazenda em fazenda. A primeira loja só foi inaugurada em 1860.

O principal mercado da C&A está na Europa, com presença física em 17 países, mas a rede já teve lojas na China e nos Estados Unidos, cujas operações foram vendidas. No continente americano, está apenas no Brasil e no México. Hoje sua sede é em Dusseldorf, na Alemanha.

No Brasil, a C&A chegou em 1976, com uma loja no Shopping Ibirapuera, em São Paulo. A empresa inovou ao eleger como garoto-propaganda o ator e bailarino negro Sebastian, que estrelou campanhas da marca de 1989 a 2010, assinadas com o bordão "Abuse e use C&A".

Em 2001, a modelo Gisele Bündchen foi contratada da marca no Brasil, que também já lançou coleções com estrelas internacionais, como Beyoncé, em 2010, e Kim Kardashian, em 2015.

RAIO X - C&A BRASIL

Fundação: 1976, em São Paulo

Funcionários: 15 mil

Receita líquida 2024: R$ 7,6 bilhões

Lojas: 331, mais quatro centros de distribuição (SP, RJ e SC)

Presença: 26 estados, mais Distrito Federal

Principais concorrentes: Renner, Shein, Riachuelo

SÉRIE ENTREVISTA LIDERANÇAS DE GIGANTES DO VAREJO BRASILEIRO

A Folha deu início em 24 de março à série "Lideranças do Varejo", com entrevistas em vídeo e texto com os presidentes de algumas das maiores redes e marketplaces do país.

As reportagens trazem um perfil das empresas, dos seus líderes e a história de algumas marcas já incorporadas ao dia a dia da população.

Entre os temas que ocupam o cotidiano dos executivos estão a queda de braço com a indústria por preços, a adaptação às legislações trabalhista, tributária e que regulamentam a logística em diferentes estados e cidades do Brasil, a adoção de evoluções tecnológicas, a procura por melhor margem de lucro e a necessidade de sentir o pulso do consumidor, para acompanhar as mudanças de comportamento que levam a novos hábitos de compras.